【案例】揭秘讓馬云獲得成功的“政治體系”

在競爭殘酷的商業(yè)世界里，每一個大公司的成功都并非偶然。萬字長文起底讓馬云獲得成功的“政治體系”。

研究阿里巴巴成長的案例，是一件很有意義的事。實際上，阿里巴巴并不是最早做電子商務的公司，在創(chuàng)業(yè)過程中，其資本或資源與許多競爭對手相比也并不雄厚。阿里巴巴的獨特性在于，它的企業(yè)文化和團隊建設(shè)，為它提供了超乎尋常的執(zhí)行力，并由此構(gòu)建了它在電子商務領(lǐng)域的長久競爭優(yōu)勢。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云曾對比過他和百度創(chuàng)始人李彥宏、騰訊創(chuàng)始人馬化騰的區(qū)別，他認為，如果要把公司的技術(shù)水平再往前推進5公里，李彥宏更強;如果讓這個公司一下子再增加200個產(chǎn)品，馬化騰更強;但是如果要讓每家公司增加2萬人，這兩位都沒有自己牛。他說：“人要是超過5、6個你可以自己管，要是超過500、5000，就要靠組織、靠文化”，而“我只對人感興趣”。

①團隊組織是一家企業(yè)的肌體，而價值觀是一家企業(yè)的基因和血脈，它們決定了一個企業(yè)的性格、特質(zhì)和生命力，是決定一個企業(yè)能走多遠的內(nèi)在力量。

在阿里的團隊建設(shè)過程中，阿里巴巴通過頗具創(chuàng)新性的中西結(jié)合的管理體系，把員工組織在一起，并在此基礎(chǔ)上保持專注，形成統(tǒng)一方向。在這一過程中，阿里巴巴逐漸形成了一套屬于自己的價值觀和企業(yè)文化，作用于企業(yè)的肌體，并在發(fā)展的過程中得到貫徹與保持，阿里巴巴和馬云的前瞻性思維也是通過價值觀的落實在組織機構(gòu)中得到體現(xiàn)，實現(xiàn)了組織形態(tài)和業(yè)務發(fā)展的不斷創(chuàng)新。

      從18人到2萬人：阿里巴巴帝國的成長

      阿里巴巴的組織成長，有幾個關(guān)鍵的時間節(jié)點可作為參照：一是初成立時的“十八羅漢”，如今這些人中有七個進入了阿里巴巴的持股合伙人團隊;二是2003年“非典”時期，阿里巴巴分出了一個七個人的小團隊秘密開發(fā)淘寶網(wǎng)，2003年5月淘寶上線，此后阿里巴巴迎來了快速發(fā)展期;三是2007年11月，阿里巴巴港交所上市以后，其團隊規(guī)模以每年數(shù)千人的速度增加，迅速成長為一個20000人以上的巨型公司;四是2012年，阿里巴巴從港交所退市，實現(xiàn)私有化之后的幾年，阿里巴巴的企業(yè)規(guī)模又進入了緩慢增長期，期間他們進行了多次架構(gòu)調(diào)整和機構(gòu)變革，力圖創(chuàng)造出一種新的，適合互聯(lián)網(wǎng)時代的組織形態(tài)。

為了更好地分析歷年來阿里巴巴集團的員工總數(shù)變化趨勢，我們選取了美國電子商務巨頭，也是阿里巴巴的主要對手之一eBay作為對照系。2013年，eBay的總交易額達到了2,120億美元，營收160.8億美元，利潤28.56億美元;而阿里巴巴的交易額為2,480億美元,營收79.52億，凈利潤35.61億美元。二者規(guī)模處于同一量級。值得注意的是，2012年以后，阿里巴巴雖然集團人數(shù)增長不多，但進行了大量并購和戰(zhàn)略投資，由于沒有公開資料佐證，所以這些因并購而新進入阿里巴巴集團的員工人數(shù)并未統(tǒng)計在內(nèi)。

阿里巴巴歷年員工人數(shù)變化：

阿里巴巴與eBay歷年員工人數(shù)對比

資料來源：兩公司歷年財報及公開資料整理，其中2003年及2014年初數(shù)字為估算。

1999年創(chuàng)立之后的4、5年時間，是阿里巴巴組織體系和團隊逐步成形的時期，阿里巴巴由18個人發(fā)展為數(shù)百人，CFO蔡崇信等人的加盟，給阿里巴巴帶來了正規(guī)化的管理方式和先進的管理理念。

      在阿里巴巴成立時18人的全體大會上，馬云說了兩點：第一，誰都不要向親戚朋友借錢;第二，誰都別指望將來成功了憑資歷做高官，“你們只能做個‘連長’、‘排長’，‘團級’以上干部得另請高明”。因為阿里巴巴要“做一個八十年的企業(yè)，一個全球性的網(wǎng)站”。

      ②盡管目前回過頭來，當初的18人中，除了他本人以外，已有兩人做到了總監(jiān)一級。但至少證明馬云從一開始就是按照一個很大的格局去建設(shè)自己的團隊。

      把問題消滅在總監(jiān)層

      在組織不斷壯大的過程中，阿里巴巴強調(diào)“客戶第一，員工第二，股東第三”，這也形象地顯示出阿里巴巴組織“金字塔”服務的原則。

      從職位上來說，阿里巴巴組織的人才結(jié)構(gòu)，分為員工、Manager(管理者)、Director(總監(jiān))、VP(副總裁)、CEO等幾個層次，每個層次有不同的分工。

阿里巴巴的管理者(Manager)責任非常重，馬云在公開場合講話，都是很溫和的，但對管理者會罵人，也會說臟字，而且越往上會罵得更厲害，甚至拍桌子。他對管理者的要求是，阿里員工憑什么相信這個阿里巴巴的文化，要靠管理者的言行，所以會讓所有管理者相信你的員工，相信他們的能力。員工為自己干，Manager為別人干。當Manager之前要告訴他，昨天個人成功就是你的成功，明天別人成功才是你的成功，你愿不愿意走這條路，你是不是承擔得起這個職責?員工的未來在哪里，三年以后干嘛，他需要什么樣的成長，什么樣的機會?這些都是管理者的責任。阿里內(nèi)部有一種說法：“三年才能成為阿里人”，到了三年了，他就應該要被調(diào)動;不調(diào)動，要給他另外的成長;五年阿里人，就必須帶新人了，這些都要靠Manager來落實。實際上每一次阿里員工主動離職，對他的管理者都是一個非常大的考驗，因為這個管理者會受到非常大的質(zhì)疑，來自于他的伙伴，以及人力資源部門，Manager首先是做人。

      Director的職責是獲取各種資源，協(xié)同協(xié)調(diào)來做事情。這就像導演，需要整合一大堆資源，到各處找優(yōu)秀人才湊起來。如果一名Director不去協(xié)同，就是第一大失責。

      Director是中間的脊梁，今天阿里的總監(jiān)們，除了是產(chǎn)品的owner以外，還得整合起整個公司橫向的任何資源，應該知道誰有、誰沒有。

而對于副總裁來說，就要關(guān)心在自己負責的這個領(lǐng)域里面，我做了哪些系統(tǒng)改造，讓組織更加有效率?以前哪些問題要完善?而且副總裁一定要明白客戶的需求，永遠專注客戶。

而到CEO這一層而，則要想辦法進行組織文化建構(gòu)，做決策。在阿里巴巴的權(quán)責體系內(nèi)，Manager搞清事實，盡職做事，問題到了Director消滅一層，到VP level再消滅一層。集團要做的是一個決策，比如要不要進入新市場。

夢想驅(qū)動：團隊成長的核心動力

其實，組織體系的“金字塔”只是表象，真正使阿里巴巴團隊與眾不同，并奠定了其后發(fā)展基礎(chǔ)的，是兩大要素：高遠的目標和極強的使命感。一家公司要想做大，不管由誰來運營，都會碰到協(xié)同的問題、新老員工職責的問題。是否能夠有效解決這些問題，決定了這家公司的團隊到底是一個組織還是一個“團伙”。

即使是今天，中國不少企業(yè)也還是沒有組織意識，還停留在團伙意識、個體戶思想。但是阿里巴巴和馬云從一開始就把格局做得很大，這也是其能取得快速發(fā)展的重要因素之一。但是組織的建立也有壞處，那就是會導致效率低、官僚主義。組織不能過硬，組織非常剛硬就是黑社會;組織太松散，又會失去其意義。所以什么時候松，什么時候緊，組織靠什么團結(jié)起來，就是需要思考的問題。而阿里巴巴的成功之處，就是找到了完善這個組織的一整套制度和文化，這使得人數(shù)越來越多的阿里巴巴有著遠超多數(shù)競爭對手的執(zhí)行力，變得更加強大。

另一方面，阿里巴巴在很早的時候就確立了企業(yè)的使命：“讓天下沒有難做的生意”，不但自馬云以下真正相信、反復強調(diào)，還始終堅持到現(xiàn)在，這也是使阿里巴巴團隊具有強大戰(zhàn)斗力的動力源之一。

要想形成組織，一定要有紀律，更重要的是一定要有明確的遠景目標，組織必須靠共同的使命團結(jié)起來。只有這樣才能讓組織中的一部分人短時間內(nèi)做出犧牲，服從于團隊的整體利益。馬云經(jīng)常強調(diào)，每個阿里巴巴的員工一定要有夢想。在阿里巴巴的建構(gòu)中，組織是由使命、機構(gòu)和一批有夢想的人組成，這樣的結(jié)構(gòu)雖然簡單，卻很清楚。從而具有很強的凝聚力。

2000年，當美國《商業(yè)周刊》的記者在杭州一個居民區(qū)住宅里找到阿里巴巴，看著里面黑壓壓坐著20多個人、地上還滿是床單時，曾經(jīng)非常吃驚，但也正是從這時起，阿里巴巴非凡的凝聚力和艱苦奮斗的名聲開始被海內(nèi)外媒體所知。

“大道至簡”，阿里巴巴是一家運用使命、愿景、價值觀來帶領(lǐng)隊伍的公司，這也使其在起點上就有了更高的標準。

因為信任所以簡單

如果說，夢想是使一個團隊區(qū)別于“團伙”的靈魂，那么，不同的公司在如何保障團隊的夢想上，則體現(xiàn)出了高下之分。阿里巴巴的成功之處在于，它有一個非常強勢的文化來保證夢想的落地。實際上，阿里巴巴的人把這種強勢文化稱為“阿里味兒”，意為只要靠嗅覺就能知道這個人是不是真正的阿里人。

馬云曾說過：“阿里文化是你的選擇，你選擇了這家公司，就要融入進去。這家公司發(fā)展到今天這個樣子，它的文化確實很強勢，不是文化來包容你，而是你去適應這個文化，并且進入這個文化以后去完善它，去豐富它?！?/span>

曾有分析者認為阿里巴巴的文化不夠包容。據(jù)統(tǒng)計，阿里巴巴2007到2008兩年里，員工的“生存率”是67%，“糾結(jié)率”達60%。而據(jù)《創(chuàng)業(yè)家》&I黑馬、黑馬營了解，目前，阿里巴巴的工號是員工總數(shù)的兩倍以上，意味著歷史上超過一半以上的阿里員工都已經(jīng)離職了。但馬云則表示這樣“挺好”：“那是我們招人招錯了，這些人本來就不應該進我們的公司，應該早就把他們fire掉，不fire掉他是我們的錯。”

據(jù)黑馬營了解，阿里巴巴的強勢團隊文化中，有來自四大方面的基因：第一是來源于杰克·韋爾奇等大師的西方管理理念，比如分析問題的結(jié)果導向，構(gòu)成了阿里巴巴團隊建設(shè)的根基;其次是來源于互聯(lián)網(wǎng)的基因，如開放，民主，合作等，決定了阿里巴巴的作風;第三是來源于我黨在革命過程中形成的組織經(jīng)驗，政委體制是其代表，即培養(yǎng)干部、培養(yǎng)人才、建設(shè)文化的HR體系與思路;第四是道家的思想傳承，如太極理念，在駕馭整個團隊的情緒和狀態(tài)上起到了指導性的作用。

而在這些基因的基礎(chǔ)之上，阿里也形成了一些屬于自身的創(chuàng)造，其中影響力最大的是兩條：“因為信任所以簡單”和“平凡人做非凡事”。

“因為信任所以簡單”，這句話最早是支付寶的核心文化，也是支付寶這個產(chǎn)品的核心文化。這句話理解起來沒有什么難度，但卻非常耐人尋味。日常在人際交往中，無論是管理公司、處理員工關(guān)系、業(yè)務合作伙伴關(guān)系，更多的時候遵循的是“因為簡單所以信任”。日常管理中，人們都喜歡非常嚴密細致的規(guī)定和標準化體系化的流程，喜歡信服那些規(guī)定得清清楚楚，明明白白，有具體條條框框的事情，但是對于不確定的，不夠了解的，復雜的事情，總是心存疑慮。而阿里巴巴卻強調(diào)因為信任所以簡單，他們的解釋是阿里開創(chuàng)的事業(yè)是沒有人做過的，我們不是因為什么而相信，而只是因為相信而相信，相信不是一種態(tài)度，而是一種選擇。這就難怪有人說阿里是一種“阿里教”。

這一點在文化落實的過程中其實非常重要。比如內(nèi)部管理，每年晉升只有那么幾個名額，為什么別人升職我不升?在阿里巴巴就要打消這一懷疑，要相信選擇，相信大家的摸索、探索、試錯是有價值的，持續(xù)的付出一定會有應有的收益。在阿里巴巴，每一個員工第一次入職的時候，會花一個月做脫產(chǎn)的培訓——“百年阿里”。在培訓中，會有老員工用自己的經(jīng)歷來證明這些東西不是虛的。阿里員工要相信客戶，盡管世上肯定會有行賄的，有假冒的，有鉆系統(tǒng)漏洞的，包括買家也有差評師，但要相信骯臟的，負面的東西一定是少數(shù)，要相信你的戰(zhàn)友和伙伴，只有信任才能換來信任。

另外，阿里巴巴特別強調(diào)平凡人做非凡事。相當長的時間里，阿里巴巴很排斥所謂的“精英文化”，反而特別強調(diào)對普通人，對平凡人的尊重，但也要讓人不斷挑戰(zhàn)自己的極限。阿里巴巴基本上每年年尾的時候要制訂第二年的計劃和目標，大家坐在一起討論明年的目標，如果某員工說能實現(xiàn)50%的提升，上級就會讓他想辦法實現(xiàn)60%，夢想的指標做到了以后獎金也會非常豐厚。據(jù)了解，2012年雙11的成功就是在這種情況下催生出來的，讓這些平凡的人認為我有能力，有潛力，在這個大平臺可以做出一些非凡事，是阿里巴巴的傳統(tǒng)。

除了這兩條大原則外，還有幾個子文化深刻地體現(xiàn)了阿里的創(chuàng)業(yè)公司特征：武俠文化、螞蟻文化和“倒立看世界”。

阿里的日常文化中能看到很多武俠文化的印記，比如每一個高管都有一個來自于武俠小說的“花名”，會議室分別叫“光明頂”、“黑木崖”等等。阿里巴巴推崇的武俠情節(jié)是平凡的人只要勤練武功，愛學習，還有一點行俠仗義，就能成為大俠。另外淘寶的員工叫“小二”，也是來源于武俠文化，強調(diào)一種服務心態(tài)，而管理者的服務對象則變?yōu)閱T工。

螞蟻文化則講的是以小絆大，不怕苦，不怕累。 倒立看世界，則是換個視角想問題，這個世界會很不一樣。淘寶所有新員工入職培訓，有一項考察內(nèi)容，就是要看倒立有沒有練好。

對一家現(xiàn)代企業(yè)來說，講究科學，講究理性，講究效率，把勝利放在最重要的地位，一般是每個企業(yè)在團隊建設(shè)中都會貫徹的，但是平等、信任，尊重每一個人的感受，讓每一個人發(fā)揮更大作用——這些就不是每一個公司都能做到的了。阿里巴巴的武俠文化、螞蟻文化、倒立看世界，對很多創(chuàng)業(yè)公司都會有很大借鑒意義。

六脈神劍：價值觀的考核、激勵與培訓

按照政治經(jīng)濟學原理，生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系的發(fā)展又反過來促進生產(chǎn)力的發(fā)展。其中生產(chǎn)關(guān)系就是組織形態(tài)和文化價值觀。在阿里巴巴的團隊建設(shè)中，確保其文化落地的，是其價值觀的指引，而阿里巴巴又建立了一整套考核、激勵和培訓系，保證價值觀的貫徹。馬云曾經(jīng)說過：“如果把使命作為我們的目的地，價值觀就是高速公路上的紅綠燈、雙黃線、斑馬線。而KPI則是里程表，這些游戲規(guī)則，就是按照價值觀來制定的，否則我們就是一批烏合之眾?！?/span>

2001年的集團戰(zhàn)略工作會議上，阿里巴巴將其價值觀體系概括為“六脈神劍”，作為“制度化”建設(shè)提出，使之成為一個可以訴諸文字的"基本法"。并在之后的發(fā)展過程中逐漸完善。

阿里巴巴價值觀的六脈神劍體系：

在“六脈神劍”當中，最上面的是“客戶第一”，阿里的文化價值觀以客戶為中心，這也是核心判斷標準，與使命有關(guān)。據(jù)了解，在阿里，每年2月份會有2個星期左右的時間，各個部門的負責人跟馬云等人匯報，這一年干了什么，明年怎么干。馬云從來沒有問過“你們賺多少錢”?從來問的都是“誰是你的客戶，你給客戶帶來什么價值，為什么別人不能給這個客戶帶來價值”，永遠是這三個問題。如果在給客戶帶來特別大價值但是短期內(nèi)賺不到錢，和給客戶帶來價值稍小但是在短期內(nèi)能賺很多錢之間，阿里巴巴永遠選擇前者。

六脈神劍的第二層，強調(diào)的是個體與環(huán)境的關(guān)系——團隊合作和擁抱變化。其實許多創(chuàng)業(yè)公司都強調(diào)這兩點，但是阿里的特點就在于說到做到。阿里巴巴的團隊合作強調(diào)共享共擔，平凡人做非凡事。積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作。團隊合作在阿里已經(jīng)不再是老板要求的團隊合作，而是人和人互相之間隨時隨地會互相觸發(fā)發(fā)生的一種團隊合作。比如在淘寶團隊中，有一種項目叫“水簾洞項目”。就是白天日常工作之外，幾個員工自己商量的項目，利用晚上開始干。弄好了之后跟老板商量，給一些運營資源，做一些測試。阿里巴巴的很多創(chuàng)新就是這樣出來的。擁抱變化也是如此，因為創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務發(fā)展特別快，所以變化是必須的。而阻礙變化的最大困難不在于業(yè)務，而在于組織變得越來越缺乏彈性。而阿里巴巴從文化上就主動推進變化。比如他們有一個轉(zhuǎn)崗機制，只要員工在本崗位干滿一年就可以轉(zhuǎn)崗，老板也不能阻攔。在2012年2月份，阿里曾經(jīng)做過一次大輪崗，20多個VP級的高管，在沒有提前通知的情況下一夜之間全部換崗，形成的組織架構(gòu)有一個說法叫“七劍”，即七個集團的子公司。但這一體系只運行一年時間不到，在2013年初，阿里巴巴進行了一次架構(gòu)調(diào)整，忽然變成25個事業(yè)部。做任何一次這樣子的調(diào)整，涉及到的員工都是上萬。但是整個調(diào)整期基本上在一個月之內(nèi)全部完成。而業(yè)務的銜接，基本上只有兩個星期，通知到人，交接的時間只有一個星期。而阿里經(jīng)過好幾次的人事大變動，基本上整個變動完成不會超過一到兩個星期，全部要到崗，新到崗的人員，必須把所有的業(yè)務關(guān)系，匯報關(guān)系，戰(zhàn)略的制訂落實，最多只有一個星期交接，然后馬上進入工作狀態(tài)。在執(zhí)行力這一塊，非常讓人驚訝。這個企業(yè)的效率是這么多年一直持續(xù)訓練，持續(xù)細化的結(jié)果。

“六脈神劍”的第三層激情、誠信和敬業(yè)則是阿里巴巴對于員工行為方式的要求。其中誠信要求誠實正直，言行坦蕩，表里如一。阿里巴巴對于誠信的要求極為嚴格，任何員工收受賄賂或虛假報銷，哪怕只有幾十元，都會被開除，像這樣的例子有很多。激情則要求阿里員工樂觀向上，永不放棄，喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業(yè)文化;始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊;不斷設(shè)定更高的目標，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求。而敬業(yè)則強調(diào)專業(yè)執(zhí)著，精益求精，直到做到遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果。

在阿里巴巴看來，核心價值觀念的傳承是非常重要的，不但能把創(chuàng)始人的東西繼承下來，化成職業(yè)經(jīng)理人自己的東西，更要變成全體員工思維的習慣，變成血液的一部分。所謂核心價值觀的“六脈神劍”，支配阿里巴巴的一切行為，是公司DNA的重要部分。因此，在有關(guān)雇傭、培訓和績效評估的公司管理系統(tǒng)中，阿里巴巴都融入了這六個核心價值觀。當新員工加入阿里巴巴時，他們要在杭州總部參加為期兩周的入職培訓和團隊建設(shè)課程，該課程的重點集中于公司的遠景目標、使命和價值觀。而且，在定期的培訓課程、團隊建設(shè)訓練和公司活動中還要強化這些內(nèi)容。在阿里巴巴，有一個全體員工都能夠自由發(fā)言的論壇，就叫“阿里味兒”，馬云經(jīng)常會在阿里味兒寫一些東西，所有員工都可以在下面點評。阿里味兒唯一的原則，就是不能刪帖。阿里巴巴盡量營造一種開放簡單的溝通氛圍，能夠有盡量多的信息分享。

而且阿里巴巴也將價值觀考核從更偏文化理念的傳道，落實到可承載、可量化評估，可以科學記錄評估，并且深度挖掘的體系。如今，阿里巴巴把這套價值觀考核體系做入了KPI系統(tǒng)，在整個體系里占了考核的50%，與員工的晉升、年終獎、整體公司評價，保證授予的期權(quán)掛鉤。阿里的文化與價值觀，看上去像一個抽象的東西，但是最后的落地，有一套最科學的方式來保證它的執(zhí)行。值得注意的是，阿里巴巴的這套考核體系是遞進關(guān)系的，只有做到低級標準，才能進一步打分，而價值觀不合格的人，則基本在阿里不會再有發(fā)展前途。

價值觀考核內(nèi)容及評價標準

考核說明

① 員工自評或主管/經(jīng)理考評必須以事實為依據(jù)，說明具體的實例;

② 如果不能達到1分的標準，允許以0分表示;

③ 只有達到較低分數(shù)的標準之后，才能得到更高的分數(shù)，必須對價值觀表達從低到高逐項判斷;

④ 小數(shù)點后可以出現(xiàn)0.5分;

⑤ 如果被評估員工某項分數(shù)為0分、0.5分或者達到4分(含)以上，經(jīng)理必須注明事由。

(3)考核周期及程序

① 每季度考評一次，其中價值觀考核部分占員工綜合考評分的50%;

② 員工先按照30條價值考核細則進行自評，再由部門主管/經(jīng)理進行評價;

③ 部門主管/經(jīng)理將員工自評分與被評分進行對照，與員工進行績效面談，肯定好的工作表現(xiàn)，指出不足，指明改進方向。

在阿里巴巴內(nèi)部，業(yè)務能力很強而價值觀不合的人被稱為“野狗”，業(yè)務能力不強而價值觀較合標準的人被稱為“小白兔”，“小白兔”會得到更多的機會成長，而“野狗”卻一定不能留下。

阿里巴巴的價值觀評價結(jié)果：

另一方面，阿里巴巴非常鼓勵員工進行各種嘗試，盡管這會造成一定的資源浪費，但是阿里內(nèi)部也有一個信用機制，如果某個員工提的項目失敗了，他的信用分會被降低，這就保障了資源不會被無限浪費。為了保證價值觀的落實，除了考核激勵和機制保障之外以外，阿里巴巴也非常重視培訓。大約2005年開始，阿里巴巴著力在公司內(nèi)部逐漸打造了一整套的培訓體系，像"阿里黨校"、"阿里夜談"、"阿里課堂"，還有"百年大計"、"百年誠信"、 "百年阿里"，這里既有公司的發(fā)展理念、價值觀體系的培訓，也有對工作技能方面的培訓。阿里巴巴有兩套人才發(fā)展體系，一套體系是專家路線，程序員、工程師，某一個專業(yè)領(lǐng)域的人才;另一套體系就是搞M路線，即管理者路線，從M1到M10，把每一個層級的評判能力全部細分，它的能力表現(xiàn)是什么，要達到什么樣的層級，全部有一個細分的體系。這樣就實現(xiàn)了整個人力資源體系的科學化。